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Im Sinne der Mehrheitsaktionäre von Vetropack ist das Ziel unserer finanziellen Führung eine langfristige, aus eigener Kraft finanzierte Entwicklung des Unternehmens.

David Zak, CFO

Nachhaltigkeit

Wirtschaftliche Leistung

Wir streben eine langfristige, aus eigener Kraft finanzierte Entwicklung der Vetropack-Gruppe an. Um in der Glasverpackungsindustrie wettbewerbsfähig zu sein, setzen wir uns operative Renditeziele, die nachhaltiges Wachstum fördern. Es ist für uns selbstverständlich, dass wir bei unseren Geschäftstätigkeiten nicht nur die ökonomischen, sondern auch die ökologischen und sozialen Auswirkungen berücksichtigen.

Renditeziel 2030: Return on Operating Capital Employed (ROOCE) von 20 Prozent
Investitionsfokus liegt auf der Optimierung der Produktionskapazität
Mehrjährige Programme (Performance Improvement Program, PIP) zur Steigerung der Effizienz unserer Prozesse und damit der Unternehmensleistung
Vereinheitlichungen der Informationstechnologie mit neuem Schwerpunkt auf Operational Technology (OT)
Ukrainisches Werk in Gostomel beliefert wieder den lokalen Markt
Weiternutzung der Maschinen und Nutzung des Altglases aus St-Prex an anderen Standorten der Vetropack-Gruppe

Unsere Strategie 2030+ ist auf eine langfristige Unternehmensentwicklung ausgerichtet. Sie trägt den Anliegen unserer Stakeholder Rechnung und berücksichtigt ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen. Wenn wir wirtschaftlich erfolgreich sind, generieren wir die notwendigen Mittel für Investitionen, um unsere Marktposition in der Glasverpackungsindustrie zu halten und auszubauen. Die Rentabilität unserer Investitionen stellt sicher, dass wir über das entsprechende Kapital verfügen und uns profitabel entwickeln.

Wir finanzieren unser Wachstum weitgehend aus eigener Kraft. Eine zentrale Kennzahl ist die Rendite auf dem operativ eingesetzten Kapital (Return on Operating Capital Employed, ROOCE). Sie soll mittelfristig bei 20 Prozent liegen. Die Finanzierung der Unternehmensentwicklung stellen wir mit optimiertem Kapitaleinsatz und einem positiven Cashflow vor Abzug von Investitionen und Dividendenzahlungen sicher.

Konzepte, Richtlinien und Massnahmen

Investitionen in Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeitskriterien spielen für uns bei Investitionen eine entscheidende Rolle. Die Gegenüberstellung der zukünftig zu erwartenden Energie- bzw. CO₂-Preise mit den möglichen Energie- und Treibhausgaseinsparungen gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Der Schwerpunkt unserer Investitionen liegt auf technologischen Innovationen, welche die ökologische Effizienz unserer Prozesse fördern. Dazu gehören neue Schmelzwannen wie zum Beispiel Hybridschmelzwannen. Schmelzwannen verlieren jährlich etwa ein Prozent ihres Wirkungsgrades durch natürliche Alterung. Neue Schmelzwannen weisen eine im Durchschnitt 10 Prozent bessere energetische Leistung auf als Vorgängermodelle. Aus diesem Grund sind die Investitionen in diverse Optimierungs- und Erneuerungsmassnahmen an unseren Schmelzwannen von zentraler Bedeutung, um zukünftig energieeffizienter zu produzieren und unsere Klimaziele zu erreichen. Sie bilden daher auch den Kern unserer Dekarbonisierungs-Roadmap, welche die Stossrichtung für die Umsetzung unserer von der Science Based Targets initiative validierten Klimaziele vorgibt. Elemente der Dekarbonisierungs-Roadmap sind beispielsweise neue Solaranlagen (Hum na Sutli und Kremsmünster 2024, Boffalora 2025) sowie neue Wannenkonzepte (Kremsmünster ab 2028). Mehr dazu unter Klimaschutz.

Ein weiterer Investitionsschwerpunkt zur Verbesserung unserer ökonomischen und ökologischen Effizienz sind die Scherbenaufbereitungsanlagen. Eigene Scherbenaufbereitungsanlagen ermöglichen es uns, Scherben in hochwertiger Qualität als Rohstoff für neue Produkte einzusetzen. Dies reduziert den Energiebedarf, den CO₂-Ausstoss und damit die Produktionskosten. Unsere Scherbenbeschaffungsstrategie erläutern wir unter Ressourcen und unter Lieferkettenmanagement).

Im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit konzentrieren sich unsere Investitionen auf Schulungen, die Optimierung der Arbeitsplätze und die Bereitstellung von Tools, welche die Zusammenarbeit in und zwischen den Werken erleichtern.

Performance Improvement Program (PIP)

Um den Kundenanforderungen effizient zu entsprechen und auf den zunehmenden Wettbewerb zu reagieren, setzen wir auf das Performance Improvement Program (PIP). Das PIP implementieren wir kontinuierlich in den einzelnen Vetropack-Werken. Im Berichtsjahr standen die Werke Boffalora (Italien) und Kyjov (Tschechien) im Fokus.

Das PIP verhilft unserer gesamten Unternehmensgruppe dank strategischer Produktionsplanung zu ökonomischer und ökologischer Effizienz und stärkt unsere wirtschaftliche Leistungsfähigkeit gruppenweit. Im Mittelpunkt des PIP steht die Optimierung der bestehenden Produktionskapazitäten. Denn durch die optimale Auslastung unserer Schmelzöfen produzieren wir ökonomisch und ökologisch effizient.

Das PIP umfasst einen jährlich wiederkehrenden Prozess. Durch einen strukturierten Ansatz führt PIP zu Kosteneinsparungen und Leistungsverbesserungen im Unternehmen und unterstützt die Umsetzung von Best Practices in der Produktion. Das PIP fokussiert auf die folgenden Produktionsverbesserungen:

Treibhausgas-Emissionsreduktion durch Optimierung des Rohstoffmixes: Erhöhung des Anteils an recyceltem Glas und Reduktion des Sodaanteils
Effiziente Produktion und Produktlinien: Priorisierung von Produkten mit dem grössten Potenzial für eine Geschwindigkeitssteigerung; Priorisierung von Produkten mit langen Laufzeiten
Farbkonzepte: Mit Farbkonzepten und strategisch geplanten Farbwechseln reduzieren wir den Produkteausschuss und produzieren effizienter.
Rightweighting: Glasbehälter sollen nach Möglichkeit nur so viel Material aufweisen, dass sie die Qualitätskriterien wie Design und Stabilität erfüllen. Dadurch wird das Glas dünner und das Gewicht geringer, was die Umweltauswirkungen reduziert.

Fortschritte und Ereignisse im Berichtsjahr

Resilienz in Gostomel

Bereits im Mai 2023 konnten wir die Produktion von Weissglas im stark kriegsgeschädigten Werk im ukrainischen Gostomel wieder aufnehmen. Die Instandsetzungsmassnahmen finanzierte das Werk dank dem Verkauf von Scherben und Lagerbeständen an andere Glashersteller aus eigener Kraft. Die geografisch günstige Lage des Werkes ermöglicht es den Kunden, die Produkte direkt vor Ort abzuholen. Dieser effiziente Waren- und Verpackungsumlauf senkt die Logistikkosten erheblich. Nach wie vor stellt allerdings die Energiesicherheit ein Risiko dar. Für den Notfall tanken wir Generatoren direkt vor Ort auf und können die Produktion dadurch mehrere Stunden aufrechterhalten. Im Berichtsjahr schritten die Wiederaufbauarbeiten so weit voran, dass der zweite Schmelzofen in Abhängigkeit der Marktnachfrage und der geopolitischen Lage 2025 wieder in Betrieb genommen werden kann. Unser Ziel ist es, unsere Marktanteile in der Ukraine zu halten und im besten Falle neue zu gewinnen.

Marktentwicklung in Italien

Unser neues Werk in Boffalora ist nicht nur eines der modernsten in der Gruppe, sondern in ganz Europa. Hier stellen wir Produkte her, die im Portfolio unseres alten Werks in Trezzano (Italien) fehlten. Wie auch unter Kundenzufriedenheit beschrieben, war die Inbetriebnahme des italienischen Werks mit Herausforderungen verbunden. Erstens ist dies auf die Implementierung neuer Prozesse zurückzuführen, zweitens sehen wir uns mit einer schwierigen Marktkonstellation und Konsumstimmung konfrontiert. So sind die Teams vor Ort bestrebt, die Leistungsfähigkeit der neuen Anlage voll auszuschöpfen. Durch die Erweiterung des Produktportfolios werden wir in Italien auch neue Kunden gewinnen und unsere Position stärken.

Weiternutzung der Maschinen und des Altglases von St-Prex

Nach der Schliessung des Standorts St-Prex streben wir an, Maschinen, die dem Stand der Technik entsprechen, innerhalb der Gruppe weiter zu nutzen und damit weniger effiziente oder weniger leistungsfähige Maschinen zu ersetzen. Im Berichtsjahr starteten wir die Abbauarbeiten und transferierten erste Maschinen. Darüber hinaus transportieren wir das in St-Prex nicht mehr verwendete Altglas an andere Vetropack-Standorte und führen es so dem Glaskreislauf wieder zu.

Mehr Effizienz dank Neustrukturierung der Informationstechnologie

Um unsere Prozesse noch effizienter zu gestalten, haben wir im Berichtsjahr damit begonnen, unsere Informationstechnologie zu vereinheitlichen. Dezentrale Strukturen ersetzen wir zunehmend durch gruppenweite, zentrale. Dabei investieren wir verstärkt in die Digitalkompetenz unserer Mitarbeitenden. Ein Schwerpunkt im Berichtsjahr war die Transformation der IT in Richtung IT/OT-Organisation, also Operational Technology. OT umfasst den Einsatz von Maschinencomputern, Robotern, Sensorik sowie ein breites Spektrum von IT-Anwendungen im produktionsnahen Umfeld. Ein Fokus liegt auf der durchgängigen digitalen Abbildung und Automatisierung von Prozessen. Im Rahmen der angestrebten digitalen Transformation erweitern wir unsere Geschäftsmodelle durch ganzheitliche Digitalisierung. Weitere Einblicke in unsere Digitalisierungsaktivitäten sind unter Innovation zu finden.

Leistungsindikatoren

GRI 201-1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert

Die wichtigsten Finanzkennzahlen sind hier nachzulesen.

Economic impact

Kundenzufriedenheit